大型国有企业集团管控模式的确定，历来是企业关注和要在发展中必须要解决的关键问题。这里对此问题作些分析，有些内容吸收了部分专家的意见。

    一、企业集团管控模式确定的范围和类型

    集团管控模式是一个复杂的体系，它要涉及到的问题：首先是管控模式的确定，包括集团公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(母子公司制)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；还包括对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统等。
    管控模式，按企业集团总部的集、分权程度不同可划分成“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种，这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
    目前，大型国有企业集团总部基本采用战略控制型管控模式对所属产业进行管理，这种类型的管控模式即适合集团总部按照国资委的总体部署进行经营，也适合集团总部按照战略规划指导所属企业进行各种经营活动。

    二、集团确立管控模式应具有的职能和作用

    集团总部的职能定位是：为集团整体经营发展提供最大价值和收益。目前，集团总部的职能定位越来越从原来的单纯以“管控”为导向的角色向以“提供价值服务和收益”为导向的角色转变。
    企业集团总部进行管控的功能可以通过具备的五大职能来实现：
    战略指导 包括制定集团规划战略目标和方向，进行集团资产和业务整合，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
    绩效获取 包括审核批准下属企业的战略目标和预算指标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。
    资源调配与整合 包括制定和实施下属企业间的资源共享机制；整合资金管理、市场营销渠道和供应链；核心人才和能力的培养；强化与政府和社会的关系。
    关键的经营活动 对股权的管理，对消费者、经营合作商、政府等的公共关系协调，对集团危机的管理(重大突发事件和安全保卫工作)。
    为集团公司运营提供常规性的服务和支持??包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策指导、教育与培训服务。
    由此，集团管控模式的选择必须围绕两大基本目的：一是应促进本企业集团整体竞争力的提升；二是应有助于兼顾实现本企业集团的行政使命。当然第一个目的是根本，任何企业集团总是生存在市场经济的竞争环境下，集团要取得长远的生存和发展，就必须培育、壮大和提升整体竞争力。整体竞争力在本质上是一种能力，这一能力是在竞争环境下与竞争对手的对抗较量过程中得以动态显现的，它是抗衡或超越竞争对手的一种力量。

    三、集团管理定位，明确核心管理职能

    根据一般企业集团的管理特征和实际，集团总部管理定位可考虑：要成为战略管理中心、资本运营中心、资源管理中心、财务监控中心及运营协调中心；
    集团总部应履行的核心管理职能为：战略管理、投资管理、股权管理、年度预算管理、内部审计管理、绩效考核管理、权属公司高级经营者任命管理、信息规划管理和运营协调监控管理。

    四、当前国有企业集团的国有产权代理制的特征

    正如在许多处于经济转型过程的国家一样，在我国经济转型过程中一直存在着经济增长和政治稳定之间持续不断的辩证状态。
    首先，发展国有企业集团是政府的有意所为。在经济转型过程中，我国政府发展国有企业集团存在两个既矛盾但是又统一的目的：一方面是为了发展市场经济，把大量的国有企业推向市场成为市场竞争的主体，实现投资和促进经济发展；而另一方面又要发挥企业集团的经济调节作用，通过国有企业集团控制重要的行业、掌握重要的资源和保证社会的稳定。
    其次，国有企业集团是政府直接推动的产物。政府不仅是经济政策的制定者，而且还是国有资产的所有者代表。在整个国有企业集团发展的历史上，国有企业集团的产生与发展基本上是政府改革、政府政策和政府操作的结果，国有企业集团行为直接受到政府政策推动、指引、规范和扶持的影响。
    由于上述两个方面的原因，政府的目的和政策直接影响了国有企业在整个经济转型过程中的行为，使这种行为具有了很强的特性：
    1.在当前以股份制为目标模式的国有企业集团的改革中，国有产权的代理人，是通过国有资产管理部门及相关的行政部门，以行政的方式委派和决定的。
    按股份制的要求，股东间应只有股权大小的差异，而其它方面应是平等的、无差别的。但国有产权的代理人在股份制改造后的企业中与其它股东的差异是客观存在的，这主要表现在：
    股东地位的获得方式不同。国有产权代理人是以行政方式获得代理权的，而一般股东则是以投资获得股东地位的。无论一级代理或多级代理，目前所提出以股份制方案解决国有产权问题都没能避开国有产权代理人的行政决定方式。国有资产管理部门是以行政方式获得管理权；国有产权控股的企业里，有关管理人员基本上都是行政任命的。这种权力获得途径和机制上的不同，使国有产权代理股东与其它股东始终存在着不完全相同的目标需求。
    决策目标不同。一般股东的决策目标是追求投资收益最大化，包括短期和长期利益的综合考虑；国有产权代理人股东追求是满足或达到其委托人规定的目标。权力获取的方式决定了国有产权代理人股东与其它股东间的必然差异。由于国有产权委托人在职能上的二重性，国有产权管理的目标也不会仅仅考虑经济目标，其它的诸如员工福利、员工平等、社会稳定与企业人员安全等都将是国有产权委托人的决策目标。
    对不同股东的监督和管理机制不同。市场化的股东可以由交易管理部门进行标准化、一般化的管理；而国有产权代表的管理则必须由国有资产管理部门根据不同企业的实际情况实行差别化的、个性化的、行政性的管理。前者主要是通过自律的方式进行自我管理，因为管理效率直接关系到股东自身的利益。而对国有产权代理人的管理则是从企业外部强加的。
    承担股东责任的方式不同。国有产权代理人对其代理行为以行政方式承担责任，而其它股东则是用自己的投资以经济方式承担责任。经济责任是非常明确的，因为这取决于企业的市场表现。而行政责任则取决于有关代理人与监管方的关系，这种关系相对复杂，既取决于经济责任也取决于政治责任，既取决于企业集团的市场表现还取决于企业集团的政治表现。
    2.国有企业集团管理层所受到的约束不仅来自市场，也来自上级，即政府主管部门。这导致国有企业领导在进行集团化管理时不能不考虑国家对企业集团政治功能的要求，而且对这种要求的满足是十分重要的。
    因此，集团管控模式和管理功能的确定，必须考虑国有企业产权管理的特征。

    五、集团公司组织管理现状分析

    国有企业集团大多经历了从带有行政色彩的集团公司演变过程，具体表现为：
    1.战略目标清晰，但没有形成与之配套的科学、系统的战略分解和实施方案，战略运营平台不健全，战略指导作用不十分充分。
    2.集团缺乏清晰的母子公司的功能定位,集团总部业务特点与管控模式不能充分匹配。
    3.集团总部管理职能不全面;集团总部各业务部门在管理界面的责权划分不清晰。
    4.总部机构设置及内部管理相对薄弱，现有组织机构设置不能全面支持集团战略发展；部门职责和人员分工不十分明确，职能存在缺失、交叉重叠现象，在投资管理、股权管理、法治管理、信息化管理、财务管理、人力资源管理等方面亟待加强。

    六、集团确立管控模式的基本原则和目的

    1.当前，企业集团存在的理由应该是创造高于社会平均水平的净价值
    目前，大多数国有企业集团都没有经过一个自然生成的过程，在日趋成熟的市场经济条件下，国有企业集团总部或者企业集团必须更多地确立自身存在的理由、创造价值的方式。随着企业集团与下属企业产权纽带的建立和资产经营责任的明确，集团已经成为处于国有资产管理部门与下属企业之间的机构，体现了至少双重委托??代理关系，因此相对来说运营成本和代理成本比较高。集团存在的理由不在于投资形成了许多下属企业，因为股东可以直接投资这些下属企业而不必通过集团“代理”。集团存在的理由在于建立一个组合效益大的行业组合和发挥组合优势的管理模式。为了证明自己存在的价值，对集团的基本要求是它所创造的价值应该高于其运营成本和社会的平均水平。因为如果一个国有企业集团无法达到这样的水平，就有可能成为其他国有企业集团和其他所有制企业收购兼并的对象，丧失存在的理由。这一点从国资委正在推进经济增加值指标的确定就可以得到验证。
    2.集团创造价值的主要方式就是建立与管理行业的组合
    目前,集团已经改变把政府影响简单地传递给下属企业，然后把下属企业的战略和利润汇总到自己身上的创造价值方式。创造价值的方式采取了：第一，通过行政划拨、投资和重组建立多行业、多经济要素、多市场组合，因为组合中存在着一些适合集团而不是下属企业去开发的具有经济价值的机会 ；第二，通过合适的管控模式去管理自己建立的行业或者市场组合，因为组合效益需要“匹配的”管控模式才能够被挖掘出来，从而创造一种企业集团的组合优势。
    3.集团应该实现行业组合与管控模式的动态匹配
    在经济转型的过程中，集团所属各企业多元化程度在不断在提高，迫使集团必须优化自己的行业组合，同时需要动态地调整管控模式。如果集团不能够采用以集权管理为主的管控模式，就可能浪费组合中存在的降低交易成本、共享规模经济和范围经济效益的机会，并且摧毁下属企业的价值。不能够针对组合特点建立相应的管理模式，没有通过对下属企业的影响而发挥组合优势，这是当前集团面临的主要问题，必须通过管控模式的转变来解决。

    七、集团母子公司集、分权关系和模式设定原则

    企业集团应建立和强化资本控制型母子公司管理与控制模式。所谓资本控制型是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并且掌握控股权，母子公司之间是投资者与被投资者的关系，这是企业集团应采用的管控模式，也是现代经济体进行管控的主要形式。
    在这种模式中，母公司通过资本的纽带与子公司相联系，母公司通过资本投资取得子公司的控股权，母公司不直接控制子公司，而是通过子公司的董事会对子公司的经营活动进行控制与管理。因此母公司对子公司实施间接的控制。在这种模式中，母公司与子公司的联系是董事会，子公司的董事会对母子公司管理与控制起决定作用。母公司通过取得董事会的人数优势或表决优势继而取得控制权，在子公司重大经营活动及总经理和重要管理层人员的聘用上通过董事会起控制作用。母公司的收益来自于子公司盈利的分红。
    这种模式的优点是：（1）母子公司之间的资产关系明确， 产权清晰，子公司成为完全独立、自主经营、自负盈亏的经济实体。（2 ）由于母子公司之间完全以资本为纽带，使母公司的退出或融资机制非常有效，子公司发展得好，母公司可以通过上市、重组等方式使子公司增设股东、增加资本，推动子公司发展，子公司发展不好，母公司也可以通过资本市场将子公司出售以减少损失。（3）在这种模式中， 母公司是子公司的资本所有者，而经营权完全下放在子公司，这使得母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，有利于母公司的长远发展，减少管理成本，同时也减少了母子公司之间矛盾。（4 ）在现代企业制度框架下，子公司是有限责任公司或股份有限公司，母公司对子公司的经营风险的承担以其出资额为限，这有效地控制了母公司的投资风险。 （5）由于子公司的股东是多元化的，这使母公司可以选择一些与子公司业务方向有关的企业共同投资入股子公司，加强对子公司经营的支持和帮助。
    这种模式的缺点是：（1 ）由于母公司是通过董事会对子公司的经营活动产生影响，从而实现间接控制，而董事会是非常设机构，母公司对子公司的控制距离过长，控制反馈不顺畅，使母公司对子公司的控制力相对较弱。特别在国有企业中，董事会的作用往往不能有效发挥，造成子公司失控。（2）由于子公司是完全独立经营的法人实体， 其财权、人事权、经营权是独立于母公司的，造成母公司与子公司之间信息不对称，母公司对于子公司的经营状况与财务状况的信息不完全，难以实施有效的控制。（3）在这种模式下，子公司的经营层获得相当大部份的控制权，造成子公司内部产生事实上的“内部人控制”，掌握控制权的内部人在法律上并不拥有子公司的产权，但由于这些内部人掌握的剩余控制权与剩余索取权与资本所有权不统一，往往形成资本的浪费，甚至出现私自动用资产的行为。（4）母子公司的具体经营目标不一致， 由于母子公司是各自独立的实体，子公司的股权多元化，造成子公司各股东之间、子公司与子公司之间、子公司的管理层与母公司的经营目标不一致，不利于发挥集团的整体优势。
    企业集团为有效地运用资本控制型的管控模式，应该注意以下问题：（1 ）必须加强董事会的作用，在这种模式中，董事会起决定性的作用，集团可以通过向子公司派遣常设董事或执行董事，增加董事会的权力，实现董事会与子公司总经理合理的权力分配，将重大经营决策、财务监督控制等权力集中在董事会、监事会，对子公司加强控制。（2）建立快速信息反馈渠道。集团应通过派专人进驻子公司，经常听取子公司的汇报，要求子公司定期书面报告等形式，增加子公司的信息来源渠道，并建立快速的反应机制，及时处理和决定相应的问题。

    八、大型国有集团母子公司产权关系界定及管控架构搭建

    集团总部要成为战略管理中心、资本运营中心、资源管理中心、经营协调中心、资产监控中心。董事会和经营层的部门设置和职能的确定也应以此为依据。因此可考虑具备四个方面的管理功能：
    1．战略管理 制定并执行集团发展战略及业务组合战略;
参与板块企业的战略制定和监控执行;
确定投资和绩效目标并考核重大投资决策。
    2．资源管理 内外部资源管理与配置;企业改制、重组、并购及不良资产处理；制定集团相关的政策和标准；培育集团各板块的核心竞争力；（解决集团的总体发展，培育核心竞争力问题）。
    3．风险控制 财务风险控制;运营风险控制;决策风险控制。（解决集团发展的可持续性问题，提高集团的经营管理水平和质量）。
    4．运营协调 资金协调;品牌协调;市场协调;关系协调。（解决协同性问题，实现集团内部的价值最大化）。
    5．职能支持 人力资源支持;财务支持;行政支持;信息系统支持。（解决集团的有效运转问题，提高效率）。
    由于市国资委已明确要着重管理和监控各大企业集团董事会的决策程序和结果，根据企业集团总部对各业务板块确定的管控模式，通过对集团母子公司集权分权分析，可考虑对总部与权属企业之间进行管理经营权的划分。
    按管理权限划分为：集团母公司董事会、经营层和子公司权属企业责权设定。组织机构为：在最高层集团董事会设置专业委员会，经营层设置职能部室，子公司层设专业集团公司。
    在母子公司体制下，为提高集团母公司董事会的决策能力和决策效率，并有效防范个人决策失误对集团发展带来的风险，企业应根据自身实际情况合理设置董事会专业委员以辅助决策。
    专业委员会人员的组成主要是：集团董事、经营层总裁、副总裁、职能部室总经理及相关专业人士。
    专业委员会的作用是消解经营的风险，大大提高董事会的工作效率和效果。作为董事会下属辅助工作机构，专业委员会的职责是对董事会重大控制内容进行专业化划分设立，通过有效利用集团外部及内部管理人员的经验参与沟通，为董事会提供决策依据，以保证董事会决策的科学性、准确性、合法性。专业委员会向董事会负责并汇报工作。为保证更好的开展工作，各专业委员会可以聘请专业评估师、法律顾问等中介提供专业意见。
    董事会各专业委员会的具体工作内容主要有三项：就专项议题进行提案；负责就专项议题对集团公司管理层进行审核和质询；提交建议，供董事会会议决策。其中最为主要的一项内容是董事会专业委员会就专项议题的进行提案，其提案程序如下：
    1.广泛收集企业资料,进行深入研究阶段。 董事有权了解和掌握集团运营方面的重要资料，并对重要信息资料进行深入分析和仔细思考。
    2.提案阶段。 董事根据内容的重要性和时间的紧迫性进行提案。提案分为议而有决和议而不必要决两种。提案附有相关论证和较为详实的资料。
    3.对提案进行评估和准备阶段。??由董事会秘书对提案进行收集、整理、汇编。董事会秘书将提案发送各位董事，选择上会议案。并报送董事长对上会议案进行审核确定。董事会秘书编制上交董事会进行审议的会议议案。
    4.对议案进行决策。董事会对各个议案进行审议和决策。
    5.对下次会议主要议决重点进行研讨。董事会结束前，应研讨下次议决重点，指导下次提案方向。
    为此，集团公司可考虑设置战略投资委员会；提名和薪酬委员会；财务、预算管理委员会和监察审计委员会，其使命与职责、具体工作内容、工作关系可进一步明确。
                                                                   
    注：三个层次经营管理机构的责权和工作流程关系
    董事会专业委员会 经营层职能部室 专业集团子公司
    董事会专业委员会责权
    职责：对各专业职责工作进行组织、调整；对各专业工作进行汇总、平衡、审核和报批；监控专业工作的执行。
    职权：有提案权、审察考核权、奖惩权、上报决策层审批权、监控权。经营层职能部室职权
    职责：在职权范围内进行制定、组织和调整专业工作内容；组织实施、监控、落实各项专业工作。
    职权：在职权范围内有建议权；审核批准权；提案权；监控权。专业集团子公司职权
    职责：提供本企业关键资料和信息；在职能部门的指导下制定项目方案审报；负责执行经职能部室审批的项目。
    职权：在本企业范围内有建议权；提案权；执行权。