加快国有企业的改革改组，从战略上调整国有经济布局和结构，探索公有制的多种有效实现形式和国有企业改制的多种途径，是各级政府，特别是各级国有资产监管部门当前及今后一个时期的工作重点。如何将这一任务落实到具体企业中去，亟需各方面在实践中不断探索。最近，我委对华新集团进行了专题调研，通过对其发展模式的深入分析，形成了一些有益的思考。

    一、华新模式的核心就是走混合所有、精干主业、战略扩张的道路，目标就是提高国有资本的竞争力、控制力、增值力

    从全国行业第一，到全国第十七，再到全国第二，这是华新集团发展的历史轨迹。在这一下一上的转折背后，是华新集团积极探索国有资本进退方式的艰苦历程，也是华新集团开创性地实践一种全新的发展模式，实现公司脱胎换骨的转变历程。
    从建厂到上世纪八十年代末，华新集团处于计划经济时代的辉煌时期。华新集团有限公司组建于1988年初，其主要成员企业为华新水泥厂和湖北红旗水泥厂,生产规模约100万吨左右。当时，华新水泥厂是全国建材行业全民所有制大型骨干企业之一，是建材行业首批“国家二级企业”，其主要产品“五羊牌”、“堡垒牌”水泥一贯以其优良的质量享誉海内外，产品行销全国、港澳及东南亚国家和地区，当时其生产规模为亚洲第一。集团公司是国家首批确定的512户重点国有企业，是国家经贸委确定的全国十大产品结构调整重点企业和国家建材局“九五”计划确定的重点扶持发展的“四大水泥集团”之一。
    “八五”“九五”期间，是伴随着公司发展陷入困境，华新集团积极思考发展模式的摸索时期。一方面，公司响应国家三改一加强的号召,加大技改力度。1992年，公司实施200万吨技改，1994年12月完成；1998年，新建一条4000t/d生产线。到“九五”期末，企业形成了年产熟料300万吨、年产水泥400万吨的生产能力。另一方面，公司积极转变了经营体制。1993年对原华新水泥厂进行股份制改组，将水泥生产主体部分改组为华新水泥股份有限公司，非生产主体部分剥离成为华新集团的成员企业。1994年1月，公司公开发行的4000万股A股（后经送股增加至4800万股）股票在上海证券交易所挂牌上市，同年12月又发行8700万股B股，成为我省和全国建材行业A、B股股票上市的第一家公司。经过两次股票发行，华新集团持股占华新水泥股份公司总股本的比例由100%，先后降为65.02%、42.85%。虽然集团公司占股份公司总股本不到绝对控股地位，但其他股东都是分散的社会公众股东，公司仍处于一股独大的地位。由于改革没有解决国有企业的深层次问题，华新集团始终未能真正形成完善的现代企业制度、精干的主业、突出的核心竞争力，到1999年，华新已由原全国水泥行业的排名第一，迅速退落至全国同行业第17名，面临的竞争形势相当严峻。
    “十五”期间，是华新集团逐步探索出成功的华新模式，国有经济质与量大幅度提高的时期。
    一是积极推进产权多元化，走混合所有制道路。1999年公司充分利用上市公司的有利条件，采取向单一特定对象发售股票的方式，向世界最大的水泥生产商豪西蒙公司发行了7700万股B股，使豪西蒙公司持有的股份占到华新水泥总股本的23.4%，成为公司第二大股东，华新集团由原占总股本（3.284亿股）的41.1%变成31.25%（含企业法人股3.6%），国有股占总股本的比例下降了近10个百分点。华新与豪西蒙两大股东占华新股本总额的比例仅相差8个百分点，既有效地解决了目前我国上市公司中普遍存在的国有股一股独大的问题，又确保了华新的相对控股地位。
    二是积极实施主辅分离，剥离企业办社会职能，精干主业。企业进行股份制改革后，集团将企业发展重点放在股份公司的发展上，放在水泥主业上。首先对非生产性的11个单位进行了剥离，其中8家子公司退出国有（集体）并实行股份化。从2000年起，对原集团下属企业—丰业公司、晨光精铸公司进行民营化；将原湖北红旗水泥厂整体出售给华新水泥股份公司，避免了集团内同业竞争，也增强了股份公司的实力；将实力不强，一直在困境中度日的建安公司租赁给苏州安装公司；对濒临破产的陶瓷公司实施关闭；对长期亏损的卫材公司，整体对外招标拍卖；对学校医院等办社会的职能或移交地方、或社会化经营；对原在相当程度上依托于股份公司的工贸公司、商贸公司、纤维公司等实行了独立核算、自主经营，让其完全走向市场。通过上述改革，原集团下属单位（不包括华新水泥股份有限公司）共退出国有资产2.55亿元，占总资产的1/3，除集团总部的不动产（5.09亿元）外,经营性和社会性单位的80%已经脱离集团走向市场。
    三是大规模的实施战略扩张，显著提升公司的整体竞争力。国有资本退出和主辅分离，为公司积蓄了竞争优势与投资能力。华新集团通过购并、合资，全力发展股份公司，实现了跨地区、跨行业、低成本、专业化的快速发展。从2000年起，通过合作、合资等，兴建和开工了华新宜都3200t/d生产线，华新阳新6000t/d生产线，恩施2500t/d生产线。在其它地方的多条生产线建设正在进行，完成了武钢华新粉磨站一期工程、华新红旗粉磨站、华新仙桃粉磨站一期工程建设；果断地收购了南通水泥公司的部分股权，成为对该公司的控股公司；让股份公司全额收购了红旗水泥公司的全部股权和苏州金猫水泥股份公司51%的股权。今年，公司扩张趋势更加迅猛。目前正在建设或准备开工的就有12个项目。其中，正在建设的熟料生产线有3条，已做完前期工作准备马上开工的熟料生产线有3条，正在扩建的粉磨站项目3个，正在或准备新建的粉磨站项目3个。
    华新模式的成功，全面提升了华新集团国有资本的功能与价值。通过规模扩张，公司水泥产业的整体装备水平大幅度提高，生产能力由1999年的年产水泥350万吨猛增到2003年的1025万吨，使公司的整体实力由1999年的全国水泥行业第17名跃居到前3名，实际产量与销量仅次于海螺（年产水泥2500万吨），并继续保持着良好的发展态势。其资产总值由2000年的20.15亿元扩大到2003年底的42亿元。
    根据公司现在的发展态势，到今年底，其生产能力可达年产水泥1500万吨、年产熟料800万吨，提前超额实现公司“十五”发展目标。根据公司的发展规划，到2010年，其生产能力将达到年产水泥5000万吨、年产熟料3000万吨。届时，我省将又增加一个年销售收入过100亿元的特大建材企业。

    二、华新模式给我们的几点启示

    国家明确国有经济要“有进有退，有所为有所不为”，应主要集中到关系国家安全的行业、自然垄断的行业、提供重要公共产品和服务的行业、重要资源行业以及支柱产业和高新技术产业中的骨干企业。其他领域的国有企业，要通过资产重组、结构调整，在市场公平竞争中优胜劣汰。并强调要推动企业间的兼并、联合、重组，推进企业股份制改造，鼓励国有大型企业引入国内外战略投资者，实现投资主体多元化，促进国有资产合理流动。
    华新集团的发展模式正是贯彻执行党和国家上述要求的生动实践过程。华新集团通过国有资本有序的“退”，为其精干主业和壮大主业奠定了牢固的基础；同时，公司抓住市场机遇，果断有为地“进”，购并其他企业资产或迅速扩张自身的经营规模，强化国有资本在本行业的竞争优势，提高国有资产保值增值的能力。这是华新经验给我们最深刻的启示。具体而言，表现为以下几点：
    其一，一般竞争性领域的国有企业在市场公平竞争中优胜劣汰，是国有经济自然进退的一种具体形式。地方企业大多分布于一般竞争性领域。这一领域的国有经济如何处理好进退关系，是地方政府面前的一项重要课题。华新模式表明，一般竞争性领域中，客观上也存在一些基础好、发展前景好的企业，在自由竞争中发展壮大，实现了国有资本保值增值目标。因此，对于一般竞争性领域，既不能参照“四个领域和两类企业”一样，过于集中国有经济，但也不能一味地坚持国有经济消极、完全的退出。而应当按照市场经济优胜劣汰法则，让国有企业在竞争中自然进退。
    其二，以存量国有资本吸收外来资本，在国有股比例下降的同时，使国有资本绝对额得到增值，是国有经济进退结合的有效形式。现实中，部分国有企业长期处于现金断流的困境。如果长期没有增量资金投入，这些国有资产将会如同常温下的冰棍一样，慢慢消融，直到耗尽。在当前国有经济内部很难产生足够的增量资金情况下，唯一可行的就是向社会投资者开放性融资，通过增量资金激活存量资本，遏制国有资本的隐性流失、实现国有资产的保值增值。而这往往会迅速稀释国有资本的持股比例，造成国有经济相对比例上的“退”。华新股份通过股份制改造和发行A股、公开发行B股、向战略投资者配售等多种方式融资，虽然华新集团持有国有股所占比例由最初的100%，先后下降为65.02%、42.85%、31.25%，但华新集团持有国有股的价值却分别由最初的7627.24万元，先后上升为18229.10万元、18579.96万元、19769.81万元。
    其三，通过主辅分离、辅业改制、剥离企业办社会职能，促进企业主业壮大，是实现国有经济进退互动的生动表现。许多国有企业多元经营、承担社会职能等包袱沉重，严重影响了主业国有经济的发展壮大。华新集团通过对11个非生产性、非主业的单位实施剥离改制，共退出国有资产2.55亿元，但由此换来的却是主业竞争力的显著提高，华新集团国有资本价值的大幅度增长。
    其四，引进战略投资者入股，改变国有股一股独大的局面，是使国有经济获得快速发展的现实基础。针对许多企业国有股一股独大问题，中央明确指出，要使以产权多元化为标志的股份制成为公有制的主要实现形式，积极推动混合所有制的发展。华新集团通过改制和公开发行A股、B股，使国有股的比例降至42.85%。但华新并未就此满足，而是深刻地认识到国有股虽然名义上已不占绝对控股地位，但其他分散的社会公众股东难以形成对国有股的真正制衡，国有股一股独大的深层次问题仍未真正解决。于是1999年华新又一次大胆地实施定向配售，引进世界最大的水泥生产商豪西蒙作为公司战略投资者，成为公司第二大股东，持有23.4%的股份、比华新集团所持国有股比例31.25%仅差8个百分点,真正形成了对国有股的制衡约束机制。华新由此跨入了世界领先水平，取得了竞争力的制高点。