武汉新硚建筑开发有限责任公司(以下简称“新硚公司”)原名武汉硚口建筑开发集团公司(简称“硚建集团”),是一家二级总承包建安企业,现有员工301人。新硚公司从2002年开始用改制理顺关系,用发展解决历史问题,历经三年的风风雨雨,抢抓机遇,锐意改革,使企业开始摆脱困境,亏损逐步缩小,社会信誉明显提高，呈现出前所未有的生机与活力。

一、 改制前的公司背景

改制前的新硚公司即硚建集团，拥有职工1349人,其中在册职工881人,退休职工468人,另外因各种原因被除名职工181人。1983年从硚口区房地产公司分岗出来,1994年组建了硚建集团。由于包袱重、素质低、底子薄,历史遗留问题错综复杂, 硚建集团的发展非常缓慢,基本处于停滞不前的境地。由于拖欠银行贷款太多,工程任务严重不足,职工收入极低,“三金”交纳十分困难。企业长期拖欠职工工资、医药费,职工的基本生活缺乏保障。计划经济的管理模式,陈旧的思想观念严重束缚着企业的发展,以致内部管理紊乱,债务越背越重,历史遗留问题越来越多,企业社会信誉越来越低,成为硚口区集体上访频繁,存在最大的不稳定因素的单位之一。

二、改制后的企业概况

1、公司的经营范围

承担28层以下,单跨跨度36米及以下的建筑工程,高度120米及以下的构筑物;建筑面积12万平方米及以下的住宅小区或建筑群体;线路、管道、电器、仪表的安装;非标准钢构件的制作安装;一般公用、民用建设项目的设备安装;道路、排水、市政工程、房地产开发、商品房销售,可承担建筑面积12万平方米以下的开发建设项目。

2、改革改制方面

人员分流：人员分流工作基本完成，工龄置换经济补偿433人,内养职工181人,目前在岗职工120人。正常退休70人，特殊工种退休77人。

明晰资产:国有资产全部退出,房屋产权换证210起,土地使用权换证207起,四十年来遗留的产权问题基本理顺,另外,处置资产用于改制12起。

职工的社会保障:为1349人办理了医疗保险,补缴了历年所欠的社保金及失业金.从业人员人平收入增长12%。

债权债务:原有债权720万元,现收回债权580万元;原有债务2200万元,现有债务2000万元。

3、生产经营方面

2002年实现产值1700万元,2003年实现产值3200万元,2004年实现产值3927万元,是改制前2001年的两倍.2004年上缴各种税金105万元,改变了过去无钱纳税的局面.2004年承接工程7项,意向工程5项。

4、社会信誉方面

2004年度，由我司施工的“集贤公寓北苑”荣获市建筑工程“黄鹤杯”、省“楚天杯”;公司荣获市“安全生产先进单位”荣誉称号;“银河小区”获市“文明小区”称号;2005年4月“江南家园”第九栋又喜获市建筑工程“黄鹤杯”。

5、企业管理方面

2002年制定以改制为中心工作的规范性文件8个；2003、2004年制定以生产经营为中心的规范性文件30个；企业全面实行了ISO9001—2000质量管理体系,印制企业宣传册,重塑企业形象;加强宏观调控,组建计划财务结算中心,组建生产经营公司、留守管理公司、项目管理公司等专业化公司.推行工资改革,实行“四定”(即定岗、定员、定薪、定责),每季、半年、全年进行目标考核,绩效挂钩。

6、党建及精神文明建设

坚持例会制度,严格实行民主集中制;各级领导班子健全,组织生活正常开展;围绕中心开展职研活动,企业文化活动十分活跃,如书画摄影展、风筝比赛等。

三、主要做法及体会

1998年硚建集团就被列为市政府第一批改制的重点企业之一,但是由于历史遗留问题错综复杂,人员结构盘根错节,各种矛盾异常尖锐,职工攀比及等待、观望等因素的影响,改制工作一直未能启动,从而错过了有利时机,丧失了不少优惠政策的享受。2002年1月,新任总经理杨三明及新的领导班子通过对企业的深入调研和分析,拟定了公司五年规划,即从2002年至2006年,分别为企业的“理论改制年”“实践改制年”“承接工程年”“施工管理年”和“效益年”,改制工作开始全面启动。

(一)舆论先行,统一认识,慎重制订改制方案

改制启动时,已是执行102号文件的尾期,为了使公司改制得到广大干部职工的理解和支持,使改制工作顺利推进,公司党委和改制领导小组在区委、区政府及区属相关部门的大力支持下,认真学习并深刻领会关于国有中小企业改制的有关文件,把学习的过程当作是统一思想的过程,掌握政策的过程。同时,利用各种形式广泛宣传改制的目的、意义及改制工作的重要性、紧迫性,使广大干部职工深刻认识到改制工作是关系企业生死存亡和职工切身利益的大事,只有打破传统的计划经济旧模式,建立市场经济体制下的现代企业制度,企业才能摆脱困境,步入良性循环的发展轨道。

改制方案的制订极为重要,公司改制领导小组在广泛调研,倾听职工呼声的基础上,拿出了方案的初稿,再通过召开不同层次、不同人员的各种会议,从不同角度反复讨论,横向纵向地分析研究。在此基础上，我们也采取走出去向兄弟单位学习取经的办法，反复修改方案，并请区经贸委、区劳动局、区国资委等相关单位对方案进行最后论证,一份针对性、指导性、可操作性很强的改制方案终于出台,经职代会讨论,一致通过。

为了使改制方案的具体内容做到家喻户晓,人人明白,公司又采取党员学习会、行政办公会、工会主席会、职工代表会等多层次学习理解的方式,逢会必讲改制,并且把改制文件编印成册分发到基层班组,要求各单位用黑板报、墙报等形式进行宣传。

(二)围绕大局,认真清理,摸清掌握公司家底

围绕公司改制大局,摸清全司职工年龄及全司资产、债权债务情况是改制工作的重要环节,它对于准确测算改制资金,掌握家底,防止企业资产流失,保障职工合法权益具有重要作用。

一是对人员状况进行清理，把握改制范围。公司人事劳资部指导各基层单位,分别对每个职工档案进行清理,核准年龄、工龄,是否在岗,补偿金额等,并按文件精神,至2002年12月31日对女性年满45周岁,男性年满55周岁,距法定退休年龄5年以内;工龄满30年以上,距法定退休年龄5年以下及工龄在30年以下几种类型按在岗、非在岗分别测算、汇总并制成表格,使全司人员状况一目了然。

二是对资产情况进行清理，弄清企业家底。公司资产部对各单位的自管房产权产籍等进行了全面清理,包括名称、地址、建筑面积、评估价格、租赁情况等,并清理机械设备,逐一核对,登记造册,确保帐物相符。

三是对债权债务进行清理，理顺经济关系。债权主要是工程款项应收未收,债务主要是工程施工过程中的材料款、人工费等。同时,对各单位历年所欠的“两金”及职工医药费、工资、生活费、特保费、公积金等进行了清理核查。

(三)抢抓机遇,用足政策,多方筹措改制资金

在这样一个公有制历史长,人员众多,包袱沉重,矛盾突出,历史问题极为复杂的老国营企业,改制资金的缺口很大。公司领导认为,改制资金的筹措不能靠天,也不能靠地,只有靠自己。

一是争取政策。公司改制工作起步较晚,许多改制的优惠政策已经取消或部分取消。在不违反国家政策的原则下,公司领导积极向市、区领导和有关部门反映,争取政策,争取支持。正在改制的关键时刻，市人民政府办公厅“关于切实做好全市国有中小企业改制有关工作的通知”(简称110号文)的下发,为改制企业带来了新的曙光,全司上下统一认识，理顺思路，列出重点目标，下发专题文件，及时地抢抓这一机遇。

二是资产变现。对闲置资产和经济效益不高的资产由各基层单位报告上报公司资产部,经策划部评估，经公司领导班子研究审批予以处置,所有处置资产均须得到职代会同意。

三是追欠工程款。利用法律武器及灵活手段追回拖欠十余年的工程款数百万元,既为单位挽回了经济损失,为改制筹措了资金,又为以后追欠工程款拓宽了思路。

(四)以点带面,循序渐进,确保改制顺利展开

为了稳妥实施改制方案,探索适应企业实际的改制思路,公司党委和改制领导小组认真研究,确定装璜公司为试点单位,通过解剖麻雀取得经验,以点带面,循序渐进,以推动包括机关在内的十个单位改制工作的全面铺开。

针对各基层单位的不同情况,公司采取的一是把那些长期瘫痪,债务沉重,无法适应市场经济的单位采取资产重组的方式“搞死”;二是把技术力量较雄厚,能够承接到工程任务,为公司创造经济效益的单位“盘活”。在这一政策的推动下,专业化管理公司的模式在我司初步形成了。

试点单位成功的改制经验,极大地推动了公司其它单位改制工作的顺利开展,也使广大职工的思想观念发生了深刻转变,由过去根深蒂固的“等、靠、要”等计划经济观念逐步转变为主动出击,找米下锅,积极参与市场竞争。

(五)因势利导,有情操作,改制取得突破性进展

在改制整个实施过程中,公司领导及改制小组因势利导,顺应民意,并采取“无情的政策,有情的操作”,灵活处理历史遗留问题,把矛盾消灭在萌芽状态,维护了大局的稳定。

第二分公司是一个老国营单位,人员比较复杂,思想观念较陈旧,改制迟迟无法启动,一些老职工不理解改制并要求与总经理对话。公司总经理与他们召开对话会,耐心倾听他们的抱怨和牢骚,并用改制单位的效果鼓励他们积极参与改制,同时,派员主动参加医保培训,为全司职工办理了医保,从而推动了第二分公司改制工作的顺利展开。

针对不同情况采取不同方式,有理有节