一、公司概况

武汉市江城物业集团有限公司前身为江城物业发展总公司，成立于1993年元月，隶属于江汉区城建委，为自收自支的全民事业单位。2001年11月12日经“江改委”发文，批准公司改组为股份制企业。改制前公司在岗员工53人，改制后，有5人一次性买断，有48人转股。2002年元月开始公司以武汉市江城物业集团有限公司对外运作。公司现有员工中大专及以上学历者28人，其中研究生2人，本科9人；具有各类职称的专业技术人员28人，其中高级职称2人，中级职称11人。

二、改制的基本步骤

1、学习文件，选择改制的具体形式

为了使全体职工能深刻领会中央关于企业改革的文件精神，全面了解市、区政府有关改制工作的要求，按以下三个层次抓学习教育活动。

一是召开公司党组会、经理办公会，组织班子成员学上级文件，学东西湖、市建材等地区单位的经验，并结合公司实际谈想法，谈办法，达到思想上的共识。

二是利用党团组织生活，行政办公会，组织党团员、科室及分公司负责人传达、学习江政办[2000]78号、117号、江办发[2000]12号文文件，要求他们在公司改制中做好工作，当好表率。

三是组织有全体职工参加的学习教育活动。利用职工的理论学习，通读了“中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定，召开职工大会讲解市区政府关于改制工作的文件内容，举办国企改制专题讲座；在职工中开展我谈公司改革”征文活动等。

在学习文件，统一认识的基础上，按照区“两办”关于深化区属企业产权制度改革的意见精神，我们选择了“股份合作”的改制方式。即：由职工和经营者共同出资买断企业净资产减去职工安置补偿等成本后的余额，使企业成为全员持股的股份合作制企业。

2、成立专班，拟定具体实施方案

结合改制工作的需要，我们成立了由公司党组班子成员、有关科室负责人、职工代表共9人组成的改制工作专班，党组书记、总经理、胡汉平任组长，全面负责公司改制工作，具体工作由办公室、财务科分头实施。

根据上级文件精神，参照武汉市建材等单位的经验，结合公司的实际情况，我们拟定了题为“以退为进，全面推进公司改革和发展”公司股份制改造方案，方案的讨论方案拟出后，我们召开了7次专题会议，其中全体职工大会2次，广泛征求意见，对方案进行修改，完善。

3、召开全体职工大会通过方案，并向城委提出改制申请

方案定稿后，我们召开全体职工大会，以举手表决方式进行了通过。（有1人弃权）随后，我们向城委提出了改制的书面申请，得到了主管部门的批复，为此，我们接着开展了资产评估工作。

三、改制前公司财务状况及改制费用

根据江国资立[2000]15号文，江汉区国资局同意我公司把评估基准日定为2000年12月31日，我公司聘请国友资产评估有限责任公司对武汉市江城物业发展总公司的整体资产、负债及所有者权益进行评估，评估基准日为2000年12月31日，根据国友评报字[2000]80号文评估报告，公司2000年12月31日资产总额8101万元，负债7234万元，净资产867万元。

根据市区政府有关政策规定，江城物业总公司职工在改制进程中全部职工与原企业解除劳动关系，改变国有企业职工身份，按市区政府政策按人平1698.29元/年的标准发给经济补偿金，公司共有在岗员工53人（无离退休人员，累计工龄885年，经济补偿额为150.3万元），补交在岗人员养老保险金68。3万元，资产评估费为14.7万元，企业领导层创业奖和贡献奖63.4万元，以上各项共计297万元，根据江国资[2001]139号文，区国资局同意作为改制费用在国有资产净值中支付，剩余国有资产570万元，按武政办[2000]102号文件，由单位内部职工一次性购买优惠30%，上缴399万元国有资产，由公司职工48人共同按比例出资399万元将国有资产一次性买断。

四、改制后公司发展状况

公司改制后，房地产市场迎来了发展与竞争的大潮，尤其随着2003年土地拍卖制度的出台，土地价格直线飙升，市场门槛逐步抬高，市场竞争进入了白热化的阶段。面对残酷的市场，董事会审时度势，提出了“以发展为主题，以创新为灵魂，以人才为支撑”的发展思路，坚决走“一业为主，多业并举”的路子，具体在“两个创新”上下功夫。

　　（一）市场创新

　　一个企业要崛起，必须要有清晰的市场定位，要有真正的核心竞争力。十余年来，公司致力于房地产开发，积累了丰富的经验，具有了初步的品牌效应，这是我们不可多得的优势所在，也是我们在市场赖以生存的基础。房地产市场需要个性化，多样化的产品来满足不同消费者的需求，对于我们这样的中小型企业来说，资金实力有着先天的劣势，唯有保持自己的个性和特色，才能在激烈的市场竞争中谋求一席之地。京汉大道江城华庭是公司改制后开发的精品化高档小区，对此项目我们全面更新营销理念，要求准确把握客户需求，作了大量的市场调研工作，从而对项目有了清晰而准确的市场定位，并在项目的设计、施工、推广上择优选择合作伙伴，强调其专业性，借助外力，整合资源，为我所用。同时坚持诚信经营，以诚信创品牌，赢得客户的信赖，江城华庭二期相当部分是一期业主再次购买，或其推荐客户购买，这是公司诚信经营的成果，也是公司品牌战略的初步体现。目前江城华庭一、二期已全部销售完毕，并成为京汉大道上的标志性建筑，公司获得了良好的经济回报，并为城市建设做出了贡献。

随着房地产市场的变化，我们不得不承认，资金实力的欠缺对于房地产开发企业来说是致命的，也正是我们中小企业的软肋，因此董事会以求生存求发展为动力，拓展经营思路，调整发展战略，寻求市场发展空间，先后开辟了房屋经营、物业管理、房屋装饰、宾馆商贸等产业，运行情况良好，在北京投资北京华夏三农投资咨询有限公司，出版农业部主管《中国县域经济》杂志。探索资本合作模式，合作开发东舜花园项目，在通山县投资开发通山隐水洞旅游项目，目前正在建设阶段。

（二）管理创新

随着实力的增强，队伍的壮大，公司董事会不仅仅感到喜悦，更重要的是有了深深的危机感：如果管理跟不上，那么企业越大实际上越危险。有鉴于此，公司深化改革，在机构设置、分配制度、用人机制方面大胆摸索，优化整合资源配置，形成集团整体规划运营而又充满活力的新机制。

公司2002年获得ISO9001：2000质量管理体系认证，以此为契机，优化资源，强化管理，规范流程，理顺各部门接口，明确部门职责，杜绝相互推委的现象发生。结合现代企业制度及公司实际，制订了一系列《管理制度》，并且在运行中依据实际情况，不断作出优化调整。在公司决策上，董事会建立透明，民主化的决策机制，让所有员工参与到公司的管理上来，让员工对公司有自觉维护感与忠诚度，吸引各方面的意见和构想，统一步伐前进。

公司发展，人才为本，企业素质的提升说到底是人才素质的提升，只有塑造一支高素质的员工队伍，才能增强公司的竞争实力。公司以减员增效为手段，进行机构的调整和人员的改革深化，对部分年龄偏大的员工实行内部歇岗，鼓励员工创业，让年富力强的员工挑大梁，同时对歇岗、创业员工妥善安置，安排好其生活待遇，使改革顺利实施。建立约束和激励机制，对公司薪酬制度进行了改革，依据职务岗位定薪，拉开级别、岗位、薪金差距，调动了员工积极性，增强了员工危机感，提高了工作效率，同时把员工的自身发展要求同企业发展要求有机统一，从而在对员工的激励和潜能挖掘中实现公司的持续增长。

多年来，公司以房地产开发为主体，以多元化发展为理念，先后完成各类房屋开发面积近50 万平方米，工程合格率100%，在全体员工的努力下屡获殊荣，曾荣获全国房地产领先企业、湖北省房地产五十强、武汉市房地产开发企业综合实力二十强、武汉市房地产开发行业诚信企业等荣誉称号，市委、市政府授予武汉市市级文明单位，企业档案管理国家二级达标单位、AAA级银行资信企业，是武汉市开发行业较早通过ISO9001质量管理体系认证企业，法人代表胡汉平荣获武汉市优秀青年企业家、武汉市十一届劳动模范称号。

目前，公司开发的武汉唐蔡路“华鼎丽都”高级商住楼正在热销，投入亿元打造的湖北通山隐水洞地质公园风景区一期工程即将破土动工。我们将孜孜不倦追求，坚持 “一业为主，多业并举” 的发展思路，以房地产开发为主、多元化经营并举，不断强化公司市场竞争能力，以稳健拓展生存和发展空间，开辟生态旅游和休闲渡假等新项目新领域；大力发展相关产业，增强各子公司的经济实力；坚持以顾客为关注焦点，诚信办企业，不断提高公司综合实力，为社会发展作出更大的贡献。